電商平臺(tái)的發(fā)展有三個(gè)階段：
  第一個(gè)階段是B2C，線上運(yùn)營，流量為王。各大平臺(tái)跑馬圈地，目的只有一個(gè)，獲取最多的流量。因?yàn)镚MV=流量x轉(zhuǎn)化率x客單價(jià)。流量是所有運(yùn)營的前提。而對(duì)于供應(yīng)鏈，則放到了相對(duì)次要的位置。
  在這一階段，供應(yīng)鏈的重心也僅在于物流。B2C時(shí)代，物流網(wǎng)絡(luò)并沒有那么復(fù)雜，它主要解決的是從B端到C端的觸達(dá)。因此，有的平臺(tái)采取了自建，有的采取了外包，但都能滿足C端客戶的基本需求。圍繞電商所成長起來的物流企業(yè)成為了這個(gè)時(shí)代最大的受益者之一。但這也讓許多人產(chǎn)生了一個(gè)誤解，就是電商供應(yīng)鏈=物流。
  我們?cè)賮碚務(wù)劦诙€(gè)階段，B2B2C階段（簡稱BBC）。這個(gè)階段，線上B2C流量見頂，電商平臺(tái)積極拓展線下渠道，采用新零售、無界零售、智慧零售等方式打通線上和線下，大舉進(jìn)入2B市場(chǎng)。雖然終極目標(biāo)依舊是2C，但上游2B市場(chǎng)卻是一片尚未開發(fā)的處女地。當(dāng)然，這片土地上依舊住著許多強(qiáng)悍的原住民：傳統(tǒng)零售！
  此次此刻，供應(yīng)鏈的全面競爭才剛剛開始！這種競爭，不是單純的企業(yè)和企業(yè)之間的供應(yīng)鏈競爭，而是新零售供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈的效率之爭。
  線上線下兩種供應(yīng)鏈運(yùn)作思想發(fā)生劇烈的碰撞。一種是線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與生俱來的數(shù)字化運(yùn)營思想，一種是線下傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)十年磨煉出來的精細(xì)化運(yùn)營思想。這兩種思想一經(jīng)碰撞，便發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)，由此產(chǎn)生了新零售供應(yīng)鏈的運(yùn)營模式。它有幾個(gè)典型的特征：
  一、從各端分散到多端融合
  B2C時(shí)代的供應(yīng)鏈被誤解成了物流，但是在BBC階段，供應(yīng)鏈終于得以正名，回歸其本質(zhì)。供應(yīng)鏈不僅包含了由CP組成的物流端（倉端、配端），還包含了商家端、商品端、門店端、平臺(tái)端、消費(fèi)者端等，這些以往被分散在各個(gè)公司、各個(gè)部門的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，逐漸被收攏并齊，按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略和策略，端到端地進(jìn)行管理和管控。
  端到端自然也包含供應(yīng)鏈的三個(gè)最核心的要素：實(shí)物流、信息流和資金流。實(shí)物流即在物流網(wǎng)絡(luò)層面，信息流則在系統(tǒng)產(chǎn)品層面，資金流在于交易支付以及財(cái)務(wù)金融層面。由業(yè)務(wù)頂層戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的三流合一的供應(yīng)鏈架構(gòu)思想也逐漸得到認(rèn)同。
  多端融合，并不僅僅是意識(shí)形態(tài)的趨同融合，而是生產(chǎn)關(guān)系的打通理順。它的最典型表現(xiàn)形式就是從“各自為政”變成“政出一體”，由此，供應(yīng)鏈管理的效率和能力大幅提升。
  二、“平臺(tái)鏈主”和“商業(yè)鏈主”開始分工協(xié)作
  供應(yīng)鏈上有一個(gè)鏈主的概念。傳統(tǒng)的鏈主是在一個(gè)封閉式供應(yīng)鏈體系里，某一家企業(yè)擁有這個(gè)供應(yīng)鏈上最大的話語權(quán)，因此可以指揮協(xié)同上下游共同創(chuàng)造供應(yīng)鏈的價(jià)值，筆者將其稱之為“商業(yè)鏈主”。
  在BBC時(shí)代，“平臺(tái)鏈主”應(yīng)運(yùn)而生。如果說“商業(yè)鏈主”做的是垂直一體化供應(yīng)鏈的建設(shè)，“平臺(tái)鏈主”則負(fù)責(zé)橫向一體化的整合。
  過去，“平臺(tái)”的核心是運(yùn)營流量。而如今，“平臺(tái)鏈主”的核心則是運(yùn)營供應(yīng)鏈。從流量運(yùn)營到供應(yīng)鏈運(yùn)營，平臺(tái)能力急需提升。
  新零售供應(yīng)鏈的運(yùn)營包含商家運(yùn)營、商品運(yùn)營、貨品運(yùn)營、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營以及門店運(yùn)營等。在平臺(tái)上的海量商家、商品、貨品，以及線下的網(wǎng)絡(luò)及門店，“平臺(tái)鏈主”以橫向一體化的方式進(jìn)行集約化和規(guī)?；\(yùn)營，從而降低了單一“商業(yè)鏈主”的運(yùn)營成本，提高了其運(yùn)營效率，能夠讓其能夠更高效地來管理其獨(dú)特的商業(yè)供應(yīng)鏈。
  這種能力的建設(shè)，表面上看是對(duì)物流管理提出了要求，實(shí)際上是對(duì)商家管理、商品管理、需求管理、物流管理的高度集成一體化管理能力提出了要求，而這些能力的背后，有兩個(gè)關(guān)鍵能力是必須具備的，就是全鏈路的仿真決策和全鏈路的計(jì)劃統(tǒng)籌能力！而這一點(diǎn)，常常被管理者所忽視！
  當(dāng)BBC階段的建設(shè)完成后，電商平臺(tái)就進(jìn)入到了第三個(gè)階段，即S2B2C的階段（簡稱SBC，這里的S指的是供應(yīng)鏈平臺(tái)化服務(wù)）。
  BBC和SBC的區(qū)別在于：BBC階段，“平臺(tái)鏈主”和“商業(yè)鏈主”之間仍然處于博弈的關(guān)系，彼此信任關(guān)系尚未建立，“平臺(tái)鏈主”的供應(yīng)鏈能力也比較薄弱；而到了SBC階段，“平臺(tái)鏈主”和“商業(yè)鏈主”彼此成就，“平臺(tái)鏈主”為“商業(yè)鏈主”提供供應(yīng)鏈服務(wù)，“商業(yè)鏈主”為“平臺(tái)鏈主”提供基礎(chǔ)流量。
  事實(shí)上，“平臺(tái)鏈主”和“商業(yè)鏈主”的利益并有沒有本質(zhì)沖突，在未來很長一段時(shí)間里，它們之間的互信和合作會(huì)越來越深！在SBC階段，這種關(guān)系會(huì)讓彼此之間形成高度的默契，并創(chuàng)造出新的價(jià)值。
  三、“數(shù)字化精益運(yùn)營思想”的產(chǎn)生
  數(shù)字化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基因，精細(xì)化運(yùn)營是線下傳統(tǒng)零售的基因，兩者融合產(chǎn)生了“基于數(shù)字化的精益運(yùn)營”思想。
  線下零售經(jīng)過過去數(shù)十年的發(fā)展，已經(jīng)在成本和效率上達(dá)到了極高的水平，其精益流程往往是靠一分一厘地在細(xì)節(jié)中逐步摳出來的。就拿塑料周轉(zhuǎn)箱來說，用多大的周轉(zhuǎn)箱？什么顏色的周轉(zhuǎn)箱裝什么貨品？箱子立起來可以承受多少壓力，展開疊放的時(shí)候可以節(jié)省多少空間？如何防盜？……這些都是傳統(tǒng)零售人在日復(fù)一日的工作中，經(jīng)歷了無數(shù)的失敗經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的。
  線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在過去十幾年的發(fā)展中，也形成了一套數(shù)字化的運(yùn)營思想。一切事物數(shù)字化，然后通過算法進(jìn)行數(shù)字化和智能化運(yùn)營。就拿前述周轉(zhuǎn)箱的例子來說，用多大的箱子，傳統(tǒng)零售業(yè)者更多是依靠標(biāo)準(zhǔn)化流程或者激勵(lì)員工的方式來讓一線員工挑選最合適的箱型。但互聯(lián)網(wǎng)人則會(huì)思考通過算法來自動(dòng)匹配箱型，從而減少人為差錯(cuò)導(dǎo)致的浪費(fèi)。 這是兩種思想的完美結(jié)合，也必然會(huì)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)力朝著更高的方向發(fā)展。